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<457번째 독서요약 입니다.>
■ 책 정보
- 제목 : 팀장의 본질
- 저자 : 장윤혁
- 출판일 : 2022년 10월 26일
○ 저자 : 장윤혁
고려대학교에서 경영학을 전공했다. 대기업에서 14년간 국내외 다양한 분야에서 커리어를 쌓았고, 현재는 크린토피아의 CSO로 재직 중이다.
2017년 얼떨결에 최연소 팀장이 된 후, 실무에서 통하는 리더십을 깨우치기 위해 치열하게 공부했다. ‘팀장’이라는 단어가 들어간 책이라면 전부 읽었고, 작은 규모부터 큰 규모까지 직접 팀을 운영하면서 업무·성과·인사 관리법을 체득했다. 무엇보다 요즘 팀장들의 가장 큰 고민인 MZ 세대들을 이끌면서 그들이 원하는 리더십과 동기를 유발하는 법에 대해서도 알게 됐다.
■ 책소개
○ ‘잘해야’ 믿을 수 있는 게 아니라 ‘믿어야’ 잘한다. 팀원들이 곧바로, 스스로, 알아서 일하게 만드는 법!
유능한 업무 능력으로 회사에서 인정받아 남들보다 빠르게 팀장이 됐다. 그런데 막상 팀장이 되니 막막하고 당황스럽다. 관리 업무에 치이다 보면 실무는 뒷전이고, 성과를 내기도 어렵다. 나름대로 팀원 관리도 하지만 팀원들의 불만은 늘고, 퇴사자도 생긴다. 이러한 과정을 통해 실무 능력과 팀장의 역량은 별개라는 것을 알게 되지만, 막상 배운 적은 없다. 문제는 알겠는데, 해결책이 보이지 않는다.
『팀장의 본질』은 저자이자 HR 전문가 장윤혁이 대기업부터 글로벌기업, 중소기업까지 다양한 조직을 직접 운영하면서 체득한 업무, 성과, 인사 관리법을 담은 책이다. 특히 요즘 팀장들의 가장 큰 고민인 MZ 세대 팀원에게 인정받는 리더십, 동기 부여 방법에 대해 집중적으로 다뤘다. 당장 현실에 적용할 만한 구체적인 사례와 방법론을 통해 지금 우리 팀의 규모와 성격에 맞는 팀장의 역할이 무엇인지 단번에 알 수 있을 것이다.
■ 출판사 리뷰
○ **박용만 前 두산그룹 회장 추천**
**3만 명을 변화시킨 화제의 리더십 수업**
“배울 만한 리더가 없다면 이 책을 곁에 둬라”
어느 날 갑자기 팀장이 됐다. 인정받는 팀원이었지만, 팀장이 된 순간부터 ‘과연 내가 잘해낼 수 있을까?’ 하는 의문이 들 때가 많다. 그동안 만나온 탁월한 팀장부터 최악의 팀장까지 모두 떠올려 보지만 지금 당장 무엇부터 해야 할지 앞이 깜깜하다. 팀장의 개인기로 이끄는 팀은 팀장 역량 이상의 성과를 내기 어렵다. 우리가 팀으로 일하는 이유는 팀원들의 잠재력을 최대로 이끌어 내어 시너지를 만들고, 최고의 성과를 내기 위함이다. 그러기 위해서는 팀원들이 알아서, 열정적으로 일하는 팀을 만들어야 한다. 대기업에서 얼떨결에 최연소 팀장이 된 저자 장윤혁은 크고 작은 팀 경험을 여러 번 하면서 ‘성과 내는 조직을 지속해서 반복적으로 만들기 위해서는 무엇이 필요한가?’ ‘혼자가 아닌 팀으로 성과 내는 팀장은 무엇이 다른가’에 대해 끊임없이 고민했다. 그리고 다양한 경험을 통해 얻은 방법론을 정리하여 연재한 칼럼이 폭발적인 반응을 얻으며, 바로 이 책 『팀장의 본질』로 출간하게 됐다.
리더십?동기 부여?업무 관리?성과 관리?인사 관리
MZ 팀원과 상사에게 모두 인정받기 위한 실전 노하우
『팀장의 본질』은 MZ 세대로 대표되는 팀원들의 본성을 이해하고, 그들의 동기를 유발하며, 성장시키는 방법, 그리고 그런 팀원들로 이루어진 팀을 통해 성과 내는 법과 팀장으로서 갖춰야 할 기본적인 태도와 조직 관리법에 대해 다룬다.
특히 저자는 최근 요구되는 리더십 스타일이 달라지고 있다는 점을 인식하고 구글, 넷플릭스, 아마존의 조직 문화에 주목했는데, 그중 현실적으로 적용할 수 있는 방법을 직접 팀에 바로바로 적용해보았다. 효과가 있는 방법은 발전시키고, 문화적 차이 등으로 인해 효과 없는 방법은 버리면서 우리나라 조직에 맞는 방법론을 터득했고, 이를 리더십?동기부여?업무 관리?성과 관리?인사 관리의 다섯 개의 장으로 정리하여 명쾌하게 제시한다.
1장은 팀장이 된 초반에 반드시 해야 할 일과 MZ 세대 팀원들이 원하는 리더십에 대해 설명한다. 2장은 팀원들을 동기 부여하는 방법에 대해 소개한다. 흔히 MZ 세대는 자기만 알고, 회사와 일에 큰 관심이 없다고 생각하지만 저자는 그렇지 않다고 말한다. 오히려 투자, 자기계발, 문화생활 등 훨씬 다양한 분야에서 열심히 사는 세대로, 자신이 납득하는 일이라면 누가 시키지 않아도 알아서 열심히 일하는 특성이 있고, 이 본성을 기반으로 한 동기 유발이 필요하다고 말한다. 3장은 팀원들의 역량을 높이는 업무 관리법을 소개한다. 그리고 이를 위해 필요한 피드백 방법, 각 팀원에 맞는 역량 개발 목표와 업무 능력을 높이는 액션 플랜, 그리고 이를 점검하는 일대일 미팅까지 다룬다. 개개인의 업무 능력을 성장시켰다면 4장은 이제 팀으로 성과 내는 방법에 대해 이야기한다. 성과를 끌어올리는 의사 결정, 팀원 역량에 따른 업무 부여와 관여도, 팀장이 직접 해결해야 하는 문제에 대해 설명하면서 마지막 5장에서 인사 관리법에 대해 다룬다. 가장 많은 팀장들이 고민하는 채용, 면접, 퇴사 문제는 물론 팀워크를 향상시키는 방법론까지 설명한다. 이외에 팀장들이 겪는 대표적인 갈등과 문제 13개를 Q&A 방식으로 엮어 조언한다.
처음부터 준비된 팀장은 없다. 배울 만한 롤 모델이 언제나 곁에 있는 것도 아니다. 그러나 여전히 상사와 팀원 모두에게 인정받는 팀장이 되고 싶다면 이 책을 곁에 두고 읽어 보자. 지금 당장 필요한 해답을 제시하는 훌륭한 가이드가 되어줄 것이다.
■ 책에서 얻은 내용
○ 유능한 실무자는 스스로 움직이고, 유능한 팀장은 팀원을 움직인다.
○ 팀장은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다.
○ MZ 세대가 원하는 좋은 팀장의 공통점!
1. 사람에 대한 기본적인 관심과 애정
2. 팀의 다음 커리어를 챙겨주는.
3. 적절히 조언을 해주고 기다려주는.
4. 잠재력을 깨워 주고 자극하는.
5. 솔선수범하는.
6. 추진력과 실행력 있는.
7. 업과 회사에 대해서 잘 아는.
8. 의사결정을 제때 하는.
9. 필요한 자원인 돈과 사람을 잘 확보하는.
10. 책임을 지고 실수를 감싸주는.
11. 동기부여를 잘해주는.
12. 팀원들의 갈등을 잘 봉합해 주는.
13. 철학 및 의사결정 기준이 일관된.
14. 기대하는 바를 명확히 말해주는.
15. 감싸줄 때와 몰아칠 때를 구분하는.
16. 감정의 고조 없이 평온한, 예측 가능한.
17. 인격적인.
18. 공감해주는.
19. 쉽게 의견 낼 수 있는 분위기를 만들어주는.
○ 팀을 맡은 지 한 달도 안 됐는데 두 명의 직원이 그만두겠다고 했다. (…) 이런저런 이유가 있었으나 결론은 지금 하는 일이 예상했던 것보다 훨씬 힘들다는 이유였다. (…) 절대적으로 힘든 것도 문제였지만 “이 정도로 힘들지 몰랐다”라는 표현에서 서로 기대치의 차이가 컸다는 점도 알게 됐다. 그 후 난 모든 팀원과 일대일 미팅을 하면서 앞으로 3~6개월 동안 매우 힘든 시간이 될 것이라는 점을 강조했고, 어떤 식으로 상황을 안정시켜나갈지에 대해서도 이야기했다. 그리고 이 과정을 통해 우리가 무엇을 배울 수 있을지도 이야기했다. 기존 팀원뿐 아니라 새로 채용하는 팀원들에게도 면접 과정부터 팀이 하는 일에 대한 정보를 충분히 제공했고, 어려움에 대해서도 자세히 설명했다. 어려울 것을 예상한 팀원들은 실제 그것을 수용하고 이겨내는 힘이 더 강했다.
○ 수직, 위계, 형식, 마이크로 매니지먼트, 의사 결정의 중앙 집권화. 이 단어들은 팀원들의 자유를 제한하는 요소다. 조직에서 당연히 이런 것들이 필요하다는 고정 관념은 오래된 관료 제도의 잔재일 뿐이다. 이런 개념은 과감하게 버려야 한다. 특히 팀원이 MZ 세대라면 더욱 그렇다. 이런 변화를 시작하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 바로 팀원들에 대한 강한 믿음이다. ‘잘해야’ 믿을 수 있는 것이 아니라 ‘믿어야’ 잘한다. 팀원들이 일을 잘하게 하는 것은 내 마음대로 되지 않지만, 믿는 것은 당장 할 수 있는 일이다. 우선 믿어야 한다. 이것이 자유롭게 일하는 환경을 만드는 필수 전제다.
○ 진정한 동기 유발을 위해서는 회사에서 일하는 것이 무엇보다 자신의 성장에 도움이 된다는 것을 명확하게 느끼게 해줘야 한다. (…) 내가 아닌 다른 무엇인가를 위해 헌신한다는 생각으로는 그 사람의 잠재력을 최대한 끌어낼 수 없다. 인간은 이기적인 존재이고, 특히 MZ 세대는 ‘나’와 크게 관련이 없는 ‘무언가’를 위해 움직이지 않는다. 이것이 솔직한 본성이다. (…) 그러니 회사에 대한 충성 같은 헛된 기대는 버리고, 회사의 일이 본인의 성장으로 이어질 수 있도록 해주자. 하루에 회사에서 보내는 여덟 시간의 대부분이 온전히 나의 성장에 도움이 된다는 감각. 그래서 이 조직과 보낸 시간이 결국 지금보다 훨씬 성장한 나로 만들어 줄 수 있다는 확신. 이걸 느끼는 순간, 팀원들은 자신에게 있는 가용한 자원을 모든 것을 끄집어내어 열정적으로 일에 몰입한다.
○ 성과를 내기 위해서 반드시 야근해야 한다는 고정관념도 버려야 한다. 나도 한때는 야근하는 것을 열심히 하는 것, 오너십을 가지고 일하는 것이라고 생각했다. 그러나 이제는 좀 낡은 생각이라고 생각한다. 중요한 것은 순 생산량이다. 즉, 능력이 있고, 집중력도 높아서 남들이 11시간에 하는 일을 8시간 안에 해낸다면 그것이 더 나은 것이다. 일하는 시간에 집착하지 말자. 야근을 강요하는 순간, 나의 성장을 위해서 일하는 것이 아닌 팀장이, 회사가 강요해서 일하는 것이 돼 버린다. 그러면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 억지로 야근하면서 80%로 일한다면 결국 8시간 동안 120% 일하는 인재보다 더 나은 성과물을 만들기 힘들다.
○ 평가는 ‘결과’에 대한 것이지, ‘과정’에 대한 것이 아니다. 즉, ‘얼마나 열심히 했는가’가 평가에 고려 대상이 돼서는 안 된다. 무 자르듯 자르기 힘든 부분이지만, 과정이 섞이면 냉정한 평가가 되기 어렵다. 업무 성과에 대한 평가라면 당초 목표했던 숫자나 눈에 보이는 결과물 대비 달성도, 역량에 대한 평가라면 연차 수준 대비 현재 수준을 평가해야 한다. 평가 전에 평소에 평가 기준과 철학을 알려주면 저항이 덜할 것이다. 평소 피드백은 과정에 대해서도 하는 게 좋다. 하지만 평가만은 결과 위주로, 나의 현주소를 알게 해줘야 한다.
이상으로 독서요약을 마치겠습니다.
감사합니다.
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